El Arte de Contratar a los “10” Mejores

Manejo de Personal

El Arte de Contratar a los “10” Mejores

Porqué quizás sus nuevos reclutas no sean tan capaces como la gente que solía contratar

Autor: I. Martin Jacknis

¿Ha notado que el alto nivel de entusiasmo y talento que caracterizaba a su organización en sus inicios ya no es igual? Si su respuesta es sí, quizás esto sea algo intrigante para usted. Después de todo, usted reclutó talentos de primera clase y usted asume que su personal sigue contratando únicamente a los mejores.

Es posible que su compañía haya sido presa de lo que yo llamo la “Ley de la Pericia Reducida”. Se trata de una debilidad organizacional que resulta especialmente virulenta en las empresas de rápido crecimiento. Y de acuerdo a mi  propia experiencia, puede ser desastrosa si no se aborda a tiempo.

Funciona de la forma siguiente: una persona creativa y de mucho empuje decide arrancar una compañía. Desde cualquier punto de vista, a esta persona se le consideraría un clásico “10”. Es una persona ingeniosa y entusiasta, un emprendedor dinámico y con iniciativa que está resuelto a lograr que su propia empresa tenga éxito. De hecho, es un 10 tan fuerte que propicia demasiados negocios como para poder manejarlos él mismo, por lo que debe invitar a otros para que lo ayuden.

Ese es un punto decisivo para el crecimiento de esta nueva compañía imaginaria. ¿Contratará éste 10 a otros de nivel 10 para que trabajen para él? o ¿contratará niveles 9 e incluso niveles más bajos? Podríamos decir que es obvio que, si quiere que su éxito siga cobrando fuerza, no debe conformarse con nadie que no cumpla o supere los estándares que él mismo personifica. Sin embargo, me atrevo a decir que, en la mayoría de los casos, el fundador de una compañía como el personaje que nos ocupa no contrataría a otro 10 para que trabajara para él, aún cuando este otro 10 estuviese dispuesto a hacerlo.

Al igual que la mayoría de los nivel 10, esta persona trabajó muy duro para llegar a donde está hoy en día. Tiene el talento, empuje, un ego muy desarrollado y le gusta ejercer mucho control sobre su ambiente de trabajo. De hecho, esa fue una de las razones principales por las que deseaba abrir su propio negocio. Así que no es muy probable que incluya personas que cuestionen sus decisiones o autoridad, y precisamente eso es lo que harían otros 10. Además, incluso si quisiera contratar a otros que lo igualaran en todos los sentidos, la mayoría de las personas nivel 10 actualmente en el mercado tienen sus propias ambiciones y ego. Podrían considerar trabajar con otro nivel 10, pero de ninguna manera desearían trabajar para otro 10.

En el mejor de los casos, éste 10 contratará a otros de nivel 9 con el potencial de convertirse en 10. Así pues, en esta etapa de su desarrollo, el diagrama de crecimiento de esta compañía podría ser similar al mostrado en la figura 1.

Bueno, pues una organización así no tiene nada de malo. Un negocio pequeño conformado por un 10 excepcionalmente talentoso y un personal de nivel 9 puede ser un equipo poderoso. Así que, antes de percatarse, la compañía podría experimentar otra curva de crecimiento y entonces sería necesario traer incluso más talentos a bordo.

A partir de este momento de crecimiento de su negocio, lo razonable sería que el fundador buscara que los miembros que él seleccionó como su equipo sean los que hagan la contratación. Después de todo, ellos serán los que tendrán que supervisar a los nuevos reclutas y trabajarán estrechamente con ellos  de forma cotidiana. Pero a estas alturas debemos plantearnos nuevamente la misma pregunta que nos formulamos al principio. ¿Contratará un 9 a otros de nivel 9? Una vez más me atrevo a decir que por lo general la respuesta es no. En el mejor de los casos, un 9 contratará niveles 8 que tengan potencial, y ahora el diagrama de crecimiento se vería como el que se muestra en la figura 2.

Lo que ha comenzado a suceder en esta organización es algo que ocurre en muchas compañías de rápido crecimiento. Impulsadas por el entusiasmo y las ideas frescas de sus fundadores, parecen desempeñarse bien en sus etapas iniciales. Pero después llegan a cierto nivel de crecimiento – en mi experiencia, normalmente a partir de los $10 millones de dólares – en donde empiezan a desintegrarse y hasta autodestruirse. Déjenme contarles como descubrí esta ley de la pericia reducida.

Hace muchos años, ayudé a crear la compañía Creative Input, Inc. En poco más de tres años crecimos y pasamos de tener 2 empleados a cerca de 130 y en el año 1984 llegamos al sexto lugar en la lista INC. de las mejores 500 compañías. Al principio yo manejaba todo la mercadotecnia, las ventas, las relaciones públicas y campañas publicitarias de la compañía.

Pero conforme el negocio iba prosperando, contraté nuevos miembros del personal de forma similar a la descrita anteriormente.

Un día, decidí hacer una visita de ventas junto con un 9 que yo había contratado y uno de sus nivel 8, me senté me relajé y observé atentamente mientras el 8 hacía su presentación ante un cliente potencial. Después, cuando le pregunté que tan bien lo había hecho, me contestó orgullosamente que, en una escala de 0 a 10, creía firmemente que su desempeño había sido un rotundo 9. Después le pregunté a mi 9 que tan buena presentación había dado su 8 y me contestó que su presentación en realidad no había alcanzado más de 7.

Cuando regresé a mi oficina tenía ganas de llorar. De hecho, la presentación del vendedor  era apenas un 5 comparada con las que habíamos estado haciendo tiempo atrás. Y fue cuando me di cuenta de que, si este patrón continuaba, nuestra compañía no sobreviviría por mucho más tiempo y mucho menos prosperaría. Lo que en realidad me molestó fue que nuestro 8 había calificado su desempeño con un 9. ¿Qué pasaría si lo dejáramos contratar a quien él considera un nivel 7? ¡Entonces la percepción que esta persona tendría de un trabajo sobresaliente sería el equivalente a algo que yo calificaría como un 2!

Tengo la sospecha de que la ley de la pericia reducida es universal. Pero he aprendido que una vez que uno la detecta, se pueden idear formas específicas para combatirla – e incluso revertir sus efectos. La mayoría de las soluciones que he considerado efectivas se basan en cuatro conceptos básicos:

§ Insistir en contar con una educación universal sobre la política de la empresa y la información de sus productos.

§ Establecer y comunicar  los benchmarks (puntos de referencia) de excelencia en el desempeño, de tal manera que sus empleados sepan qué es lo que usted considera un 10.

§ Comunicar y analizar  constructivamente las fallas y los éxitos – incluyendo los de uno mismo.

§ Contratar el nivel más alto que la realidad permita.

Con un crecimiento rápido no es fácil monitorear el desempeño ni mantener una educación, comunicación y estándares de contratación efectivos. Pero a menos que tome cartas en el asunto, usted corre el riesgo de que la ley de la pericia reducida controle el destino de su compañía.

I. Martin Jacknis es presidente de Results Marketing, Inc., una agencia de mercadotecnia, capacitación en ventas y consul-toría con sede en Fairfield, E.U. Fue cofundador y vicepresidente de mercadotecnia de Creative Output, Inc. y antes de ello trabajó en el área de ventas y mercadotecnia de Itel Corp. y de IBM Corporation.