Manejo de Personal
El Arte de Contratar a los “10”
Mejores
Porqué quizás sus nuevos reclutas no
sean tan capaces como la gente que solía contratar
Autor: I. Martin Jacknis
¿Ha notado que el alto nivel
de entusiasmo y talento que caracterizaba a su organización en sus inicios ya
no es igual? Si su respuesta es sí, quizás esto sea algo intrigante para usted.
Después de todo, usted reclutó talentos de primera clase y usted asume que su
personal sigue contratando únicamente a los mejores.
Es posible que su compañía
haya sido presa de lo que yo llamo la “Ley de la Pericia Reducida”.
Se trata de una debilidad organizacional que resulta especialmente virulenta en
las empresas de rápido crecimiento. Y de acuerdo a mi propia experiencia, puede ser desastrosa si
no se aborda a tiempo.
Funciona de la forma
siguiente: una persona creativa y de mucho empuje decide arrancar una
compañía. Desde cualquier punto de vista, a esta persona se le consideraría un
clásico “10”.
Es una persona ingeniosa y entusiasta, un emprendedor dinámico y con iniciativa
que está resuelto a lograr que su propia empresa tenga éxito. De hecho, es un
10 tan fuerte que propicia demasiados negocios como para poder manejarlos él mismo,
por lo que debe invitar a otros para que lo ayuden.
Ese es un punto decisivo para
el crecimiento de esta nueva compañía imaginaria. ¿Contratará éste 10 a otros de nivel 10 para
que trabajen para él? o ¿contratará niveles 9 e incluso niveles más bajos?
Podríamos decir que es obvio que, si quiere que su éxito siga cobrando fuerza, no
debe conformarse con nadie que no cumpla o supere los estándares que él mismo
personifica. Sin embargo, me atrevo a decir que, en la mayoría de los casos, el
fundador de una compañía como el personaje que nos ocupa no contrataría a otro
10 para que trabajara para él, aún cuando este otro 10 estuviese dispuesto a
hacerlo.
Al igual que la mayoría de los
nivel 10, esta persona trabajó muy duro para llegar a donde está hoy en día.
Tiene el talento, empuje, un ego muy desarrollado y le gusta ejercer mucho
control sobre su ambiente de trabajo. De hecho, esa fue una de las razones principales
por las que deseaba abrir su propio negocio. Así que no es muy probable que incluya
personas que cuestionen sus decisiones o autoridad, y precisamente eso es lo
que harían otros 10. Además, incluso si quisiera contratar a otros que lo
igualaran en todos los sentidos, la mayoría de las personas nivel 10
actualmente en el mercado tienen sus propias ambiciones y ego. Podrían
considerar trabajar con otro nivel 10,
pero de ninguna manera desearían trabajar para
otro 10.
En el mejor de los casos, éste
10 contratará a otros de nivel 9 con el potencial de convertirse en 10. Así
pues, en esta etapa de su desarrollo, el diagrama de crecimiento de esta
compañía podría ser similar al mostrado en la figura 1.
Bueno, pues una organización
así no tiene nada de malo. Un negocio pequeño conformado por un 10 excepcionalmente
talentoso y un personal de nivel 9 puede ser un equipo poderoso. Así que, antes
de percatarse, la compañía podría experimentar otra curva de crecimiento y
entonces sería necesario traer incluso más talentos a bordo.
A partir de este momento de
crecimiento de su negocio, lo razonable sería que el fundador buscara que los
miembros que él seleccionó como su equipo sean los que hagan la contratación.
Después de todo, ellos serán los que tendrán que supervisar a los nuevos
reclutas y trabajarán estrechamente con ellos
de forma cotidiana. Pero a estas alturas debemos plantearnos nuevamente
la misma pregunta que nos formulamos al principio. ¿Contratará un 9 a otros de nivel 9? Una vez
más me atrevo a decir que por lo general la respuesta es no. En el mejor de los
casos, un 9 contratará niveles 8 que tengan potencial, y ahora el diagrama de
crecimiento se vería como el que se muestra en la figura 2.
Lo que ha comenzado a suceder
en esta organización es algo que ocurre en muchas compañías de rápido
crecimiento. Impulsadas por el entusiasmo y las ideas frescas de sus
fundadores, parecen desempeñarse bien en sus etapas iniciales. Pero después
llegan a cierto nivel de crecimiento – en mi experiencia, normalmente a partir
de los $10 millones de dólares – en donde empiezan a desintegrarse y hasta autodestruirse.
Déjenme contarles como descubrí esta ley de la pericia reducida.
Hace muchos años, ayudé a crear
la compañía Creative Input, Inc. En poco más de tres años crecimos y pasamos de
tener 2 empleados a cerca de 130 y en el año 1984 llegamos al sexto lugar en la
lista INC. de las mejores 500 compañías. Al principio yo manejaba todo la
mercadotecnia, las ventas, las relaciones públicas y campañas publicitarias de
la compañía.
Pero conforme el negocio iba prosperando,
contraté nuevos miembros del personal de forma similar a la descrita anteriormente.
Un día, decidí hacer una visita
de ventas junto con un 9 que yo había contratado y uno de sus nivel 8, me senté
me relajé y observé atentamente mientras el 8 hacía su presentación ante un
cliente potencial. Después, cuando le pregunté que tan bien lo había hecho, me contestó
orgullosamente que, en una escala de 0 a 10, creía firmemente que su desempeño
había sido un rotundo 9. Después le pregunté a mi 9 que tan buena presentación
había dado su 8 y me contestó que su presentación en realidad no había alcanzado
más de 7.
Cuando regresé a mi oficina tenía
ganas de llorar. De hecho, la presentación del vendedor era apenas un 5 comparada con las que
habíamos estado haciendo tiempo atrás. Y fue cuando me di cuenta de que, si
este patrón continuaba, nuestra compañía no sobreviviría por mucho más tiempo y
mucho menos prosperaría. Lo que en realidad me molestó fue que nuestro 8 había calificado
su desempeño con un 9. ¿Qué pasaría si lo dejáramos contratar a quien él
considera un nivel 7? ¡Entonces la percepción que esta persona tendría de un
trabajo sobresaliente sería el equivalente a algo que yo calificaría como un 2!
Tengo la sospecha de que la
ley de la pericia reducida es universal. Pero
he aprendido que una vez que uno la detecta, se pueden idear formas específicas
para combatirla – e incluso revertir sus efectos. La mayoría de las
soluciones que he considerado efectivas se basan en cuatro conceptos básicos:
§ Insistir en contar
con una educación universal sobre la política de la empresa y la información de
sus productos.
§ Establecer y
comunicar los benchmarks (puntos de referencia) de excelencia en el desempeño,
de tal manera que sus empleados sepan qué es lo que usted considera un 10.
§ Comunicar y
analizar constructivamente las fallas y
los éxitos – incluyendo los de uno mismo.
§ Contratar el nivel más
alto que la realidad permita.
Con un crecimiento rápido no
es fácil monitorear el desempeño ni mantener una educación, comunicación y estándares
de contratación efectivos. Pero a menos que tome cartas en el asunto, usted corre
el riesgo de que la ley de la pericia reducida controle el destino de su
compañía.
I.
Martin Jacknis es presidente de Results Marketing, Inc., una agencia de
mercadotecnia, capacitación en ventas y consul-toría con sede en Fairfield, E.U.
Fue cofundador y vicepresidente de
mercadotecnia de Creative Output, Inc. y antes de ello trabajó en el área de
ventas y mercadotecnia de Itel Corp. y de IBM Corporation.
